平安：中国保险业的创新符号
发布时间：2014-01-27 20:20:52 作者： 来源：中国保险报·中保网
上世纪80年代，当中国保险界还在争论“保险业是独家办还是多家办”的时候，1988年5月27日，平安在我国创新开放的前沿深圳蛇口创立了。虽然这家公司初创时只有13个人，可它却以保险业恢复后中国第一家股份制保险公司的创新气势，预示着中国保险市场竞争时代的来临。
1988年，中国保险市场的保费收入100.33亿元，利润19.06亿元。这一年，平安保费收入只有481万元，利润190万元，这是近乎可以在市场统计中忽略不计的数字。但就是这家公司，今天你再提到它，已是中国保险业的一个创新符号——那是敢于突破、敢于创新的先锋寓意。
平安的成功像是一个奇迹。截至2013年6月30日，平安集团总资产达3.17万亿元，归属母公司股东净利润179.10亿元。从保费收入来看，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司，2013年美国《财富》杂志“全球领先500强”平安集团名列第181位，并蝉联中国内地非国有企业第一名。
25年间，平安不断打破条条框框，以先锋的姿态在中国保险业创下许许多多个第一。它迈出的每一步，都是积极甚至是激进的，就像一个“破坏王”改变着中国传统企业中固有的思想与行为模式。平安以如此姿态不断前行的独特底蕴是什么？
平安的基因
《中国保险报》创刊时，平安刚刚走过5年的历程——这是平安发展的第一个阶段。据《中国保险报》统计报道，1993年平安保费收入为10亿元，利润2.75亿元。和5年前相比，平安的保费收入已增长了约239倍，利润增长了约145倍，其保费收入市场占比已达2.9%，利润市场占比更高达11%。中国平安保险集团董事长兼首席执行官马明哲回忆道：“第一个五年，我们在摸爬滚打中学习了怎么经营保险业务，探索了保险业务快速发展的道路。”
或许是一方水土养一方人，平安一诞生就注入了深圳创新开放的基因，一起步已有着一股求新求变的风气。在这5年中，平安已经更名，在自己名称前加入“中国”二字（1992年），这表露着一种决心——从一家非国有的区域财产保险公司向中国“最大、最好”的保险企业进军。
1994年——《中国保险报》创办的第一年，平安开始进入寿险市场。地缘优势为平安提供了内陆城市难以获得的视野，平安寻找到大批来自港台的合作伙伴和高管，并且从台湾市场引入了人寿保险业务，这成为平安立足的第一块“根据地”。此后，从企业之外购买先进理念和成熟的管理经验来减少风险，赢得时间，这种思维在平安生根。马明哲曾将这一策略称作“过桥论”：“中国的保险事业起步较晚，起点较低，也没有多少时间让我们事事都摸着石头过河。如果河上已经有桥，我们就不必去冒险涉水，付一些过桥费就可以过去。”
在《中国保险报》最初的办公地北京东直门聚财大厦，平安北京分公司一个寿险营业部就在报社的楼上办公。平安寿险的气势让保险报人感到新奇：每天早上一二百位年轻人聚集在楼上，《欢乐颂》、《祝你平安》的歌声和口号声阵阵传来，一阵响动之后，这些年轻人又呼啸而去。一打听，才知道这叫寿险晨会。《中国保险报》感受到了中国内地保险企业最早的寿险营销模式，并做了报道：“1995年北京平安最大的动作是建立了一支个人寿险营销队伍，在北京地区开了先河。现在（1996年1月）该公司寿险从业人员已从去年初的几十人发展到3300多人，其中营销员3000人，这一数字仅次于美国友邦保险公司上海分公司，在国内各保险公司中名列前茅。1995年，北京平安寿险个人营销业务保费收入超过7000万元。”
在重点城市抢先一步的寿险营销模式，给平安业绩带来了巨大的提升。当时的《中国保险报》对平安北京分公司寿险业务的崛起作了报道：“1995年，中国平安保险公司的寿险业务保费收入达4.766亿元，占有京城寿险市场50.7%的份额。1994年，该公司的寿险市场占有率仅为21.5%，短短的一年时间，平安攻城掠地，扩张速度之快惹人注目。”
平安寿险在北京市场的先锋举动一时间成 为业界关注的热点。《中国保险报》予以了持续报道：“截止（1997年）6月底，中国平安保险公司北京分公司的寿险保费收入超过9亿元，其中个人营销业务已达4.6亿元，超过去年全年的业绩，占北京个人寿险总保费收入的80%以上。”这组数据表明，平安北京寿险1997年半年的业绩已是其1995年全年业绩的1.9倍，个人营销业绩是1995年全年业绩的6.6倍。
平安北京寿险的崛起是平安基因的典型表现——这里有与生俱来的危机感；有融入骨血的效率追求；有一旦认准了目标便誓死拿下制高点的血性；有遭遇阻碍则全力以赴跨越障碍的拧劲儿；有遭遇鸿沟则甘愿支付“过桥费”，以换取更快前进速度的本能。
突破与创新
中国保险业恢复时间短，保险监管体系正处在摸索阶段，行业监管政策大多采取了比企业实践更谨慎的态度。这种背景给国内保险企业带来了双重压力：一方面中国新兴保险市场的巨大潜力正在吸引着越来越多的欧美金融巨头紧锣密鼓地向中国投子布局；另一方面，审慎的监管政策留给本土保险企业的时间窗口日显短促越来越小的“时间窗”。
由是，平安深有危机感。在平安看来，恪守成规，在政策划定的格子里面行走，将会延误追赶欧美保险巨头的脚步。
其实，平安第一次突破，就是平安诞生本身——它打破了“一个地方只有一个公安局，为什么要有两个保险公司”的成见。此后，平安开始持之以恒地走出格子，寻找不一样的发展路径。它没有沿用老大中国人保的做法，而是学习欧美保险企业的经营管理方式：第一个聘请精算事务所对业务进行精算；第一个引进寿险的营销体制；第一个引进外资；第一个搭建起最完整的综合金融架构……
在平安发展历程中至关重要的一次“走出格子”，便是在上世纪末严格执行分业经营的规定，未将寿险、产险等业务进行分拆。在那长达8年“逢会必受批”的日子里，平安的新产品、新机构一个都未被批准。虽然代价巨大，但是原先占据保险行业头把交椅的中国人保被一分为三，成为后来的中国人保、中国人寿和中国再保，虽然这三家公司在此后几年又重新将业务延伸到其他保险领域，但这几年宝贵的时间给了平安侧翼超越的机会。2002年，马明哲曾在《中国保险报》对未来中国保险业的增长方式做了预测：“在市场规则建立过程中，保险公司的增长方式也将有根本性的变化，未来的竞争将是强者更强，弱者更弱，或者大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，集团化将成为新的竞争模式。”
领先一步就是超越的机会，等待与大家一起起跑，则只能陷入同质化竞争的泥沼，这就是平安在经验中学习到的：敢于突破，敢于创新，也是一种竞争力。
平安曾向《中国保险报》表示，在早已经充分专业细分的欧美市场，保险企业必须时刻全神贯注地观察自己的目标市场：它的结构是否发生变化，客户需求是否改变，变化正在向着什么方向发展，并据此判断应该在何时进入或者退出一个市场。作为欧美保险业的跟随者和模仿者，中国保险企业在研发环节上可以节省不少力气，仅仅是学习、模仿欧美保险业的成熟产品，或者加以本土化的适应性改造，便已经足够中国保险公司们忙碌的。另外，中国保险业的发展还包含了许多非商业性因素，保险公司只有在对客户需求进行深度挖掘、分析方面下功夫，才能走在市场前面。
这种走在市场前面的前瞻性，正是平安在进入新市场、开展新业务时的典型策略，也是平安后来居上，超越竞争对手的重要原因。
成年大考
2002年10月8日，在《费加罗的婚礼》乐曲中，137岁的汇丰以6亿美元认购了14岁的平安10％股权。这是一位老师与一个学生的拥抱，也是一对未来对手的拥抱。
《中国保险报》旋即在头版头条对这一在金融界流传已久的消息作了报道，并配发了新闻分析《汇丰缘何入股平安》：“首先，应该是平安保险良好的股权结构和国际化的经营管理模式吸引了汇丰。其次，平安保险公司在中国内地拥有庞大的网络资源、良好的品牌和声誉。第三，两者有一致的经营目标和发展方向。”
平安向《中国保险报》坦言，汇丰是平安近年来学习的标杆。汇丰从新兴市场上的小银行起家，短短几十年间便成长为全球最大的综合金融集团之一，汇丰的奇迹为平安的未来梦想量身定造了成长路线图。
汇丰银行（HSBC）成立于1865年，正如它的名字HongkongandShanghaiBankingCorpora⁃tion所显示的，它在诞生之初同平安一样也是服务于当时的“外向型经济”。汇丰的并购扩张战略则比平安早50年，从上世纪50年代开始，汇丰利用亚太新兴市场高速增长所产生的高估值，在成熟市场上进行战略收购。1992年，汇丰以36.9亿英镑全面收购了因“第一次海湾战争”陷入资本不足窘境的英国主要银行之一MidlandBank，其中26.88亿英镑以昂贵的汇丰股票支付。这桩并购标志着汇丰由一家新兴市场的区域性银行成功转型为一家真正全球化的银行。
这成为了“汇丰式并购”的典型模式：耐心等待成熟市场经济短时滑坡后的恢复期，当地银行还没从巨亏中恢复过来，估值处于低谷的时候，伺机并购原本高不可攀的“银行中的贵族”。如今，汇丰一半收益来自稳定、成熟的经济体，一半来自快速成长但波动性更大的新兴市场，凭借着全球化的资产组合，在享受新兴市场的高增长的同时，分散了地区宏观经济周期带来的风险。
平安有着50年前汇丰同样的梦想——成为国际领先的金融集团，打造能够与任何数百年历史的老牌金融企业比肩的实力。平安成立10年的时候，马明哲就曾对管理层们做过一个名为《平安第二个十年远景和战略》的主题演讲，提出了四个问题：我们在哪里？我们要去哪里？我们应走哪条路？我们如何到达？马明哲的答案赫然显示在幻灯屏幕中央——国际一流的综合性金融服务集团。平安强烈地意识到，在全球化与信息化的今天，如果不能建立起自己的全球战略，平安就将成为“老师们”全球战略盛宴上被分食的一盘鱼肉。
平安有底气，它有着昔日汇丰所没有的资本：规模庞大、高速成长的中国本土市场，以及金融、保险等产业融合所导致的重大结构重组的机遇。平安有着自己的盘算：到2020年，中国人均保费支出将从目前的不足500元上升到近2000元，这个市场的巨大浮力将是平安再度升腾的机会。
马明哲曾引用沃顿商学院一位教授的话阐述平安的综合金融集团战略的由来：“未来的保险业将经历重大的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，将使得保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中。”
平安近十年的种种大动作都在对这一趋势做出应对。2003年2月，平安正式建立了“一拖四”的企业架构——集团控股旗下成立了中国平安人寿保险股份有限公司、中国平安财产保险股份有限公司、中国平安保险海外(控股)公司、平安信托投资公司4家公司。在目前主要业务支柱保险业务之外，通过并购和扩张，浇筑了另外几根未来业务发展支柱——银行、证券、信托和投资。
平安集团副董事长孙建一曾对这种综合金融模式内涵有两句解释：第一，挖掘每一个客户的价值；第二，增加客户的数量。更通俗地讲就是在一个客户身上多销售几个产品，单位收入比别人高，而成本比别人低。
依照平安的计划，综合金融体系将加强不同业务之间的协同效应，解决以往客户数据被分割以至于无法有效进行个人化分析的缺陷，为客户提供一体的个性化服务。除此之外，也希望能够以此降低各个业务自身的周期性波动带来的风险。在上海张江仿照汇丰建立了规模巨大的综合后援中心，将帮助平安提高服务的标准化程度、降低风险，通过规模效应和流程革新降低综合成本率。
最引人瞩目的，是平安在海外并购上对汇丰式并购模仿的惟妙惟肖。国内外资本市场的估值差距，给平安的海外发展提供了机遇。2007年底，平安斥资18.1亿欧元，成为全球第六大金融财团富通集团的最大单一股东。虽然这笔投资的账面价值随后大幅下跌，在媒体上引发广泛争议，但平安表示：这是一项长期投资，那些具有相似性的综合金融模式的欧美百年老店长久积淀下来的丰厚管理经验和技术，才是平安看重的“具备核心技术和高价值网络的资产”。
一份针对中国保险行业的报告中有这样一句评语：平安控股公司希望提供多样化的金融服务，但如此的雄心壮志伴随着不可忽视的执行风险。毫无疑问，平安选择的是一条超级捷径，汇丰正是沿着这样一条路径在100年内超越了欧美老牌企业数百年的发展历程，今天的中国给予平安更强大的支持，也给了它更少的时间，它能否再次实现从一家来自新兴市场的年轻公司到世界金融巨头的超级一跃，还需等待。
“强者”文化
在如何消化吸收外资（国外资金）、外体（国外管理方法）和外脑（海外高管）方面，平安更是盛名在外。无论引入新观念、新制度还是新高管，其“嵌入”的过程都如同手术刀般目标精准，干脆彻底。平安集团副董事长孙建一这样评论平安的“引援”方法：“球队中哪个位置上现有队员无法胜任，短时间培养不起来，我们就花钱请一个强力外援。”
速度，是关系平安发展战略能否实现的关键，也是平安的思维中最重要的一根弦。平安必须超常规地前进，如果按照自然规律，慢慢地学习、积累、成长，必然无法满足平安对“速度”的需要。于是，平安选择将自己放上手术台，开始一系列改良基因的手术，直接切掉行动不便的、过时的部分，植入行动敏捷的部分，从而跨越了常规物种必须要经历的时间鸿沟。
只要寻找到更加先进的、能够帮助平安进一步缩短与“世界一流企业”这个目标之间距离的新东西，平安便义无反顾地淘汰旧有的东西，包括旧思维、旧管理方式，甚至包括无法适应企业发展速度的人。
平安不断地向自己的合作伙伴、老师和竞争对手学习：向台湾的国泰人寿学；向麦肯锡、安永、汇丰、高盛、摩根学；在广发银行的竞标中向花旗、法国兴业学；国内员工向外籍员工学。“拿来主义”被平安用到了极致：拿外来资本，拿外来体制、拿外来人才。
其中，平安最著名的“拿来”方式就是以超出其它企业想象的规模引进“外脑”。从20世纪90年代初期，平安就开始频频引进海外人才。当中国处于WTO谈判的漫长过程中，平安敏锐地感到，中国保险市场开放只是一个迟早的问题，如果这个市场开放，原有的经营管理水平经不起和国外同业在市场上的抗衡，必须早做人才上的储备。于是平安开始了大规模的引进“外脑”，希望以此使平安既拥有国外公司的实战操作经验，又具有本土浓厚的文化底蕴。2004年平安在香港成功上市时，在平安高层10位执行官中，有5位是来自海外的专家。
平安以强大的吸收能力，将这些原系统外的“软件”统统兼容，在进行“拿来主义”的时候很少出现排斥反应。平安之所以具有如此包容性，源自它的一种尊重强者的文化：在平安看来，自强不息并不意味着盲目自信，也不意味着否定自己和欧美企业的巨大差距。要想成为明日的强者，既要勇于向最强大的对手学习，也要勇于否定自我，要敢于无条件地接受强者身上比我们更先进、更富有智慧的一切。
平安的“兼容性”让“外脑”在平安内地员工的眼中不是“另类”的存在，而是引进机制理所当然的结果。对于外籍人才，平安绝不会去试图“同化”，而是尊重他们的人格，尊重他们的知识。否则，“外脑”就有可能会变得和普通人才一样不特殊，他们的作用、价值就打了折扣。如今，平安已经形成了引入“外脑”的标准：在专业领域具有国际领先的知识和技能，最好有跨国公司的实践经验；本身的文化适应能力较强；有愿意培养本土人才的博大胸怀。
2013年5月29日，《中国保险报》发布消息《平安再引“外脑”费莫雷出任平安渠道公司董事长兼CEO》：中国平安宣布，聘请巴西人费莫雷出任深圳平安渠道发展咨询服务有限公司董事长兼CEO。费莫雷曾经作为汇丰在中国平安的项目顾问，协助中国平安创建集中作业和多渠道分销业务模式，费莫雷在该项目中帮助平安节省了2.5亿美元的运营成本。平安渠道公司诞生于2004年7月，是平安集团为了开拓金融产品远程交易搭建的一个以电话销售方式为主，网上销售、直邮销售、无线移动通讯销售等方式并行的业务平台。截至2012年12月31日，平安寿险电销渠道实现规模保费人民币38.31亿元，同比高速增长98.2%，电销市场份额稳居行业第一。平安产险车险保费收入的55.0%来自交叉销售和电话销售渠道；电话车险业务保费增长26.5%至人民币285.30亿元，保费占比提升2.3个百分点至28.9%；平安银行总计新发行信用卡中的53.6%来自交叉销售和电话销售渠道。
来自平安集团的信息显示，现在平安集团高层，加上集团重要部门共140人的团队，60%以上人员来自大陆以外地区，最高的时候达到66%。平安集团总经理任汇川坦言：平安的团队绝对是一个中西合璧的联合国军，百花齐放，百家争鸣。平安人才战略就是“猫论”，即不管洋猫、土猫，能抓到老鼠的就是好猫。
任汇川还表示，在外资股东的帮助下，平安已经建立起了国际化的治理结构。在过去的25年里，平安聘请了投资、财务、合规等方面的国际人才，学习国际先进的技术和经验。平安从过去本土企业的管理水平，已经快速提升至向国际一流公司看齐的标准。
剑指互联网金融帝国
2013年2月22日，《中国保险报》刊发消息：“2月20日，由阿里巴巴的马云、中国平安的马明哲、腾讯的马化腾等联手创立的众安在线财产保险股份有限公司，正式获保监会批准筹备。”平安的这一先锋举动，再一次引起业界和社会的高度关注。其实，早在2012年10月，“三马”联手卖保险的消息浮出水面的时候，《经济观察报》就做了评论——“三马”联手卖的不只是保险，他们各执利器，将率先进入一个网络金融时代。这一事件被《中国保险报》和中保网评为2012年中国保险业十大新闻之一。
有业内专家分析，创新是抢占市场先机的基础，众安在线的经营思路可圈可点，但究竟会采取什么具体的操作模式，还需要探索，一旦成熟，可能会对现有的保险经营营销模式产生重大冲击。
创建互联网金融帝国已是马明哲迫不及待的谋划。他在2013年新春所做的题为“科技，引领平安综合金融”的新年致辞，就在警醒着平安同仁。他认为平安未来最大的竞争对手不是传统金融企业，而是现代科技企业。他认为，以移动互联网、大数据、云计算等为代表的现代科技正在迅猛发展，正在逐步改良甚至完全重塑传统金融的经营模式。马明哲预测，未来的金融机构会发生很大变化，趋势是小型化、社区化、智能化和多元化；并且大概十年内，约60%的信用卡和现金业务被取消；二十年内，大部分中小金融机构的前台和后台被取消。
任汇川也表示，平安必须从现代新科技的角度出发，考虑传统业务的新商业模式和增长模式，这也是平安取得新一轮爆炸性增长，全面赶超国内金融业主要竞争对手的大好机会。
“三马”合作的众安在线财险公司，标志着马明哲发力互联网的步伐正在提速。
2013年，中国平安围绕用户的“医、食、住、行、玩”生活圈，全面布局互联网金融业务，推动落实门户战略。陆家嘴金融资产交所市场制定了清晰的发展战略，业务模式逐步成熟；以打造开放的通用积分平台为使命的平安万里通注册用户量已达4500万；平安好车网正式营业；面向平安员工全方位办公需求的移动智能办公平台“天下通”正式亮相；这一年，平安通过收购启动支付业务，致力于建成以小额电子银行为核心模式的移动互联金融服务平台。
尽管互联网金融对平安集团的利润贡献尚且有限，但其潜力不可低估。实际上，通过互联网金融寻找新的增长引擎，在平安集团内部被称为“一场自我革命”。
结语
平安走过25年了，带领平安一路走来的马明哲总结道：这25年，每5年为一个阶段。第一个5年，是我们摸爬滚打的阶段。后四个“5年”中，每5年我们探索一件事、完成一件事，兢兢业业、脚踏实地。
很庆幸，《中国保险报》的20年正好与平安后四个“5年”相重合，亲见了平安每5年探索一件事、完成一件事的精彩画面，并为这些画面留下了“字幕”：
我们记录了平安进入个人寿险领域，保险业务快速发展，并在外资股东的帮助下，确立一个要用十年、数十年甚至上百年来追求的战略目标和规划——建成中国人自己的、国际领先的综合金融服务集团的主要过程；
我们记录了平安国际化管理水平大幅提升，正式走上探索、建立综合金融模式的道路，在信托、证券等金融业务初具规模的基础上，建设一个既符合国际标准又适应国情的综合金融集团控股架构与模式的主要举措；
我们记录了平安综合金融架构、组织体制、公司治理、管理机制、运营平台不断完善，业务范围涵盖寿险、产险、养老保险、健康保险、资产管理、信托、银行、证券、基金等全面金融领域，初步形成了“保险、银行、投资”三大支柱的业务发展架构的突出成果；
我们记录了平安顺利完成对原深发展银行的收购及与平安银行的整合，展开综合金融实践，以综合金融促进集团业务稳健快速发展，锻造平安未来持续、快速、稳健发展的核心竞争力的宏大场面。
我们记录了平安在“科技引领综合金融”的新的发展战略指引下，围绕人们生活需求，建立“医、食、住、行、玩”的门户和平台，促进互联网技术与传统金融的结合，多方面培育非传统金融创新业务模式的新征程。
与平安共同走过，对平安感触最深的就是一句话——“在竞争中求生存，在创新中求发展”，这也是平安作为创新符号的深刻内涵。
如今的平安已达成了自己最初的三个目标：一是保持业务持续快速增长，建成市值位居全球金融业前二十、保险业第三位的大型综合金融集团；二是建立了一整套符合现代企业制度，以及充满生机和活力的体制、机制和文化；三是建立了较为完善的综合金融架构和可持续增长平台，走出了一条以“国际化标准、本土化优势”为特色的综合金融发展道路。
平安和《中国保险报》新的5年、新的10年一同开启了——“共同走过”是一种幸运，更是一种挑战。
1988年4月15日，平安保险公司承保了第一笔业务，保户是深圳特区招商局蛇口工业区房地产公司。
1988年5月27日上午，平安保险公司在深圳特区招商局蛇口工业区招商路北六栋举行开业典礼。这一天被定为“平安司庆日”。
1994年上海分公司北支公司开业仪式。
2004年，中国平安H股在香港上市。
2004年香港上市。
2007年3月1日中国平安在上海A股上市。
平安银行更名。
与麦肯锡合作。
汇丰入股。
上世纪80年代，当中国保险界还在争论“保险业是独家办还是多家办”的时候，1988年5月27日，平安在我国创新开放的前沿深圳蛇口创立了。虽然这家公司初创时只有13个人，可它却以保险业恢复后中国第一家股份制保险公司的创新气势，预示着中国保险市场竞争时代的来临。
1988年，中国保险市场的保费收入100.33亿元，利润19.06亿元。这一年，平安保费收入只有481万元，利润190万元，这是近乎可以在市场统计中忽略不计的数字。但就是这家公司，今天你再提到它，已是中国保险业的一个创新符号——那是敢于突破、敢于创新的先锋寓意。
平安的成功像是一个奇迹。截至2013年6月30日，平安集团总资产达3.17万亿元，归属母公司股东净利润179.10亿元。从保费收入来看，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司，2013年美国《财富》杂志“全球领先500强”平安集团名列第181位，并蝉联中国内地非国有企业第一名。
25年间，平安不断打破条条框框，以先锋的姿态在中国保险业创下许许多多个第一。它迈出的每一步，都是积极甚至是激进的，就像一个“破坏王”改变着中国传统企业中固有的思想与行为模式。平安以如此姿态不断前行的独特底蕴是什么？
平安的基因
《中国保险报》创刊时，平安刚刚走过5年的历程——这是平安发展的第一个阶段。据《中国保险报》统计报道，1993年平安保费收入为10亿元，利润2.75亿元。和5年前相比，平安的保费收入已增长了约239倍，利润增长了约145倍，其保费收入市场占比已达2.9%，利润市场占比更高达11%。中国平安保险集团董事长兼首席执行官马明哲回忆道：“第一个五年，我们在摸爬滚打中学习了怎么经营保险业务，探索了保险业务快速发展的道路。”
或许是一方水土养一方人，平安一诞生就注入了深圳创新开放的基因，一起步已有着一股求新求变的风气。在这5年中，平安已经更名，在自己名称前加入“中国”二字（1992年），这表露着一种决心——从一家非国有的区域财产保险公司向中国“最大、最好”的保险企业进军。
1994年——《中国保险报》创办的第一年，平安开始进入寿险市场。地缘优势为平安提供了内陆城市难以获得的视野，平安寻找到大批来自港台的合作伙伴和高管，并且从台湾市场引入了人寿保险业务，这成为平安立足的第一块“根据地”。此后，从企业之外购买先进理念和成熟的管理经验来减少风险，赢得时间，这种思维在平安生根。马明哲曾将这一策略称作“过桥论”：“中国的保险事业起步较晚，起点较低，也没有多少时间让我们事事都摸着石头过河。如果河上已经有桥，我们就不必去冒险涉水，付一些过桥费就可以过去。”
在《中国保险报》最初的办公地北京东直门聚财大厦，平安北京分公司一个寿险营业部就在报社的楼上办公。平安寿险的气势让保险报人感到新奇：每天早上一二百位年轻人聚集在楼上，《欢乐颂》、《祝你平安》的歌声和口号声阵阵传来，一阵响动之后，这些年轻人又呼啸而去。一打听，才知道这叫寿险晨会。《中国保险报》感受到了中国内地保险企业最早的寿险营销模式，并做了报道：“1995年北京平安最大的动作是建立了一支个人寿险营销队伍，在北京地区开了先河。现在（1996年1月）该公司寿险从业人员已从去年初的几十人发展到3300多人，其中营销员3000人，这一数字仅次于美国友邦保险公司上海分公司，在国内各保险公司中名列前茅。1995年，北京平安寿险个人营销业务保费收入超过7000万元。”
在重点城市抢先一步的寿险营销模式，给平安业绩带来了巨大的提升。当时的《中国保险报》对平安北京分公司寿险业务的崛起作了报道：“1995年，中国平安保险公司的寿险业务保费收入达4.766亿元，占有京城寿险市场50.7%的份额。1994年，该公司的寿险市场占有率仅为21.5%，短短的一年时间，平安攻城掠地，扩张速度之快惹人注目。”
平安寿险在北京市场的先锋举动一时间成 为业界关注的热点。《中国保险报》予以了持续报道：“截止（1997年）6月底，中国平安保险公司北京分公司的寿险保费收入超过9亿元，其中个人营销业务已达4.6亿元，超过去年全年的业绩，占北京个人寿险总保费收入的80%以上。”这组数据表明，平安北京寿险1997年半年的业绩已是其1995年全年业绩的1.9倍，个人营销业绩是1995年全年业绩的6.6倍。
平安北京寿险的崛起是平安基因的典型表现——这里有与生俱来的危机感；有融入骨血的效率追求；有一旦认准了目标便誓死拿下制高点的血性；有遭遇阻碍则全力以赴跨越障碍的拧劲儿；有遭遇鸿沟则甘愿支付“过桥费”，以换取更快前进速度的本能。
突破与创新
中国保险业恢复时间短，保险监管体系正处在摸索阶段，行业监管政策大多采取了比企业实践更谨慎的态度。这种背景给国内保险企业带来了双重压力：一方面中国新兴保险市场的巨大潜力正在吸引着越来越多的欧美金融巨头紧锣密鼓地向中国投子布局；另一方面，审慎的监管政策留给本土保险企业的时间窗口日显短促越来越小的“时间窗”。
由是，平安深有危机感。在平安看来，恪守成规，在政策划定的格子里面行走，将会延误追赶欧美保险巨头的脚步。
其实，平安第一次突破，就是平安诞生本身——它打破了“一个地方只有一个公安局，为什么要有两个保险公司”的成见。此后，平安开始持之以恒地走出格子，寻找不一样的发展路径。它没有沿用老大中国人保的做法，而是学习欧美保险企业的经营管理方式：第一个聘请精算事务所对业务进行精算；第一个引进寿险的营销体制；第一个引进外资；第一个搭建起最完整的综合金融架构……
在平安发展历程中至关重要的一次“走出格子”，便是在上世纪末严格执行分业经营的规定，未将寿险、产险等业务进行分拆。在那长达8年“逢会必受批”的日子里，平安的新产品、新机构一个都未被批准。虽然代价巨大，但是原先占据保险行业头把交椅的中国人保被一分为三，成为后来的中国人保、中国人寿和中国再保，虽然这三家公司在此后几年又重新将业务延伸到其他保险领域，但这几年宝贵的时间给了平安侧翼超越的机会。2002年，马明哲曾在《中国保险报》对未来中国保险业的增长方式做了预测：“在市场规则建立过程中，保险公司的增长方式也将有根本性的变化，未来的竞争将是强者更强，弱者更弱，或者大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，集团化将成为新的竞争模式。”
领先一步就是超越的机会，等待与大家一起起跑，则只能陷入同质化竞争的泥沼，这就是平安在经验中学习到的：敢于突破，敢于创新，也是一种竞争力。
平安曾向《中国保险报》表示，在早已经充分专业细分的欧美市场，保险企业必须时刻全神贯注地观察自己的目标市场：它的结构是否发生变化，客户需求是否改变，变化正在向着什么方向发展，并据此判断应该在何时进入或者退出一个市场。作为欧美保险业的跟随者和模仿者，中国保险企业在研发环节上可以节省不少力气，仅仅是学习、模仿欧美保险业的成熟产品，或者加以本土化的适应性改造，便已经足够中国保险公司们忙碌的。另外，中国保险业的发展还包含了许多非商业性因素，保险公司只有在对客户需求进行深度挖掘、分析方面下功夫，才能走在市场前面。
这种走在市场前面的前瞻性，正是平安在进入新市场、开展新业务时的典型策略，也是平安后来居上，超越竞争对手的重要原因。
成年大考
2002年10月8日，在《费加罗的婚礼》乐曲中，137岁的汇丰以6亿美元认购了14岁的平安10％股权。这是一位老师与一个学生的拥抱，也是一对未来对手的拥抱。
《中国保险报》旋即在头版头条对这一在金融界流传已久的消息作了报道，并配发了新闻分析《汇丰缘何入股平安》：“首先，应该是平安保险良好的股权结构和国际化的经营管理模式吸引了汇丰。其次，平安保险公司在中国内地拥有庞大的网络资源、良好的品牌和声誉。第三，两者有一致的经营目标和发展方向。”
平安向《中国保险报》坦言，汇丰是平安近年来学习的标杆。汇丰从新兴市场上的小银行起家，短短几十年间便成长为全球最大的综合金融集团之一，汇丰的奇迹为平安的未来梦想量身定造了成长路线图。
汇丰银行（HSBC）成立于1865年，正如它的名字HongkongandShanghaiBankingCorpora⁃tion所显示的，它在诞生之初同平安一样也是服务于当时的“外向型经济”。汇丰的并购扩张战略则比平安早50年，从上世纪50年代开始，汇丰利用亚太新兴市场高速增长所产生的高估值，在成熟市场上进行战略收购。1992年，汇丰以36.9亿英镑全面收购了因“第一次海湾战争”陷入资本不足窘境的英国主要银行之一MidlandBank，其中26.88亿英镑以昂贵的汇丰股票支付。这桩并购标志着汇丰由一家新兴市场的区域性银行成功转型为一家真正全球化的银行。
这成为了“汇丰式并购”的典型模式：耐心等待成熟市场经济短时滑坡后的恢复期，当地银行还没从巨亏中恢复过来，估值处于低谷的时候，伺机并购原本高不可攀的“银行中的贵族”。如今，汇丰一半收益来自稳定、成熟的经济体，一半来自快速成长但波动性更大的新兴市场，凭借着全球化的资产组合，在享受新兴市场的高增长的同时，分散了地区宏观经济周期带来的风险。
平安有着50年前汇丰同样的梦想——成为国际领先的金融集团，打造能够与任何数百年历史的老牌金融企业比肩的实力。平安成立10年的时候，马明哲就曾对管理层们做过一个名为《平安第二个十年远景和战略》的主题演讲，提出了四个问题：我们在哪里？我们要去哪里？我们应走哪条路？我们如何到达？马明哲的答案赫然显示在幻灯屏幕中央——国际一流的综合性金融服务集团。平安强烈地意识到，在全球化与信息化的今天，如果不能建立起自己的全球战略，平安就将成为“老师们”全球战略盛宴上被分食的一盘鱼肉。
平安有底气，它有着昔日汇丰所没有的资本：规模庞大、高速成长的中国本土市场，以及金融、保险等产业融合所导致的重大结构重组的机遇。平安有着自己的盘算：到2020年，中国人均保费支出将从目前的不足500元上升到近2000元，这个市场的巨大浮力将是平安再度升腾的机会。
马明哲曾引用沃顿商学院一位教授的话阐述平安的综合金融集团战略的由来：“未来的保险业将经历重大的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，将使得保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中。”
平安近十年的种种大动作都在对这一趋势做出应对。2003年2月，平安正式建立了“一拖四”的企业架构——集团控股旗下成立了中国平安人寿保险股份有限公司、中国平安财产保险股份有限公司、中国平安保险海外(控股)公司、平安信托投资公司4家公司。在目前主要业务支柱保险业务之外，通过并购和扩张，浇筑了另外几根未来业务发展支柱——银行、证券、信托和投资。
平安集团副董事长孙建一曾对这种综合金融模式内涵有两句解释：第一，挖掘每一个客户的价值；第二，增加客户的数量。更通俗地讲就是在一个客户身上多销售几个产品，单位收入比别人高，而成本比别人低。
依照平安的计划，综合金融体系将加强不同业务之间的协同效应，解决以往客户数据被分割以至于无法有效进行个人化分析的缺陷，为客户提供一体的个性化服务。除此之外，也希望能够以此降低各个业务自身的周期性波动带来的风险。在上海张江仿照汇丰建立了规模巨大的综合后援中心，将帮助平安提高服务的标准化程度、降低风险，通过规模效应和流程革新降低综合成本率。
最引人瞩目的，是平安在海外并购上对汇丰式并购模仿的惟妙惟肖。国内外资本市场的估值差距，给平安的海外发展提供了机遇。2007年底，平安斥资18.1亿欧元，成为全球第六大金融财团富通集团的最大单一股东。虽然这笔投资的账面价值随后大幅下跌，在媒体上引发广泛争议，但平安表示：这是一项长期投资，那些具有相似性的综合金融模式的欧美百年老店长久积淀下来的丰厚管理经验和技术，才是平安看重的“具备核心技术和高价值网络的资产”。
一份针对中国保险行业的报告中有这样一句评语：平安控股公司希望提供多样化的金融服务，但如此的雄心壮志伴随着不可忽视的执行风险。毫无疑问，平安选择的是一条超级捷径，汇丰正是沿着这样一条路径在100年内超越了欧美老牌企业数百年的发展历程，今天的中国给予平安更强大的支持，也给了它更少的时间，它能否再次实现从一家来自新兴市场的年轻公司到世界金融巨头的超级一跃，还需等待。
“强者”文化
在如何消化吸收外资（国外资金）、外体（国外管理方法）和外脑（海外高管）方面，平安更是盛名在外。无论引入新观念、新制度还是新高管，其“嵌入”的过程都如同手术刀般目标精准，干脆彻底。平安集团副董事长孙建一这样评论平安的“引援”方法：“球队中哪个位置上现有队员无法胜任，短时间培养不起来，我们就花钱请一个强力外援。”
速度，是关系平安发展战略能否实现的关键，也是平安的思维中最重要的一根弦。平安必须超常规地前进，如果按照自然规律，慢慢地学习、积累、成长，必然无法满足平安对“速度”的需要。于是，平安选择将自己放上手术台，开始一系列改良基因的手术，直接切掉行动不便的、过时的部分，植入行动敏捷的部分，从而跨越了常规物种必须要经历的时间鸿沟。
只要寻找到更加先进的、能够帮助平安进一步缩短与“世界一流企业”这个目标之间距离的新东西，平安便义无反顾地淘汰旧有的东西，包括旧思维、旧管理方式，甚至包括无法适应企业发展速度的人。
平安不断地向自己的合作伙伴、老师和竞争对手学习：向台湾的国泰人寿学；向麦肯锡、安永、汇丰、高盛、摩根学；在广发银行的竞标中向花旗、法国兴业学；国内员工向外籍员工学。“拿来主义”被平安用到了极致：拿外来资本，拿外来体制、拿外来人才。
其中，平安最著名的“拿来”方式就是以超出其它企业想象的规模引进“外脑”。从20世纪90年代初期，平安就开始频频引进海外人才。当中国处于WTO谈判的漫长过程中，平安敏锐地感到，中国保险市场开放只是一个迟早的问题，如果这个市场开放，原有的经营管理水平经不起和国外同业在市场上的抗衡，必须早做人才上的储备。于是平安开始了大规模的引进“外脑”，希望以此使平安既拥有国外公司的实战操作经验，又具有本土浓厚的文化底蕴。2004年平安在香港成功上市时，在平安高层10位执行官中，有5位是来自海外的专家。
平安以强大的吸收能力，将这些原系统外的“软件”统统兼容，在进行“拿来主义”的时候很少出现排斥反应。平安之所以具有如此包容性，源自它的一种尊重强者的文化：在平安看来，自强不息并不意味着盲目自信，也不意味着否定自己和欧美企业的巨大差距。要想成为明日的强者，既要勇于向最强大的对手学习，也要勇于否定自我，要敢于无条件地接受强者身上比我们更先进、更富有智慧的一切。
平安的“兼容性”让“外脑”在平安内地员工的眼中不是“另类”的存在，而是引进机制理所当然的结果。对于外籍人才，平安绝不会去试图“同化”，而是尊重他们的人格，尊重他们的知识。否则，“外脑”就有可能会变得和普通人才一样不特殊，他们的作用、价值就打了折扣。如今，平安已经形成了引入“外脑”的标准：在专业领域具有国际领先的知识和技能，最好有跨国公司的实践经验；本身的文化适应能力较强；有愿意培养本土人才的博大胸怀。
2013年5月29日，《中国保险报》发布消息《平安再引“外脑”费莫雷出任平安渠道公司董事长兼CEO》：中国平安宣布，聘请巴西人费莫雷出任深圳平安渠道发展咨询服务有限公司董事长兼CEO。费莫雷曾经作为汇丰在中国平安的项目顾问，协助中国平安创建集中作业和多渠道分销业务模式，费莫雷在该项目中帮助平安节省了2.5亿美元的运营成本。平安渠道公司诞生于2004年7月，是平安集团为了开拓金融产品远程交易搭建的一个以电话销售方式为主，网上销售、直邮销售、无线移动通讯销售等方式并行的业务平台。截至2012年12月31日，平安寿险电销渠道实现规模保费人民币38.31亿元，同比高速增长98.2%，电销市场份额稳居行业第一。平安产险车险保费收入的55.0%来自交叉销售和电话销售渠道；电话车险业务保费增长26.5%至人民币285.30亿元，保费占比提升2.3个百分点至28.9%；平安银行总计新发行信用卡中的53.6%来自交叉销售和电话销售渠道。
来自平安集团的信息显示，现在平安集团高层，加上集团重要部门共140人的团队，60%以上人员来自大陆以外地区，最高的时候达到66%。平安集团总经理任汇川坦言：平安的团队绝对是一个中西合璧的联合国军，百花齐放，百家争鸣。平安人才战略就是“猫论”，即不管洋猫、土猫，能抓到老鼠的就是好猫。
任汇川还表示，在外资股东的帮助下，平安已经建立起了国际化的治理结构。在过去的25年里，平安聘请了投资、财务、合规等方面的国际人才，学习国际先进的技术和经验。平安从过去本土企业的管理水平，已经快速提升至向国际一流公司看齐的标准。
剑指互联网金融帝国
2013年2月22日，《中国保险报》刊发消息：“2月20日，由阿里巴巴的马云、中国平安的马明哲、腾讯的马化腾等联手创立的众安在线财产保险股份有限公司，正式获保监会批准筹备。”平安的这一先锋举动，再一次引起业界和社会的高度关注。其实，早在2012年10月，“三马”联手卖保险的消息浮出水面的时候，《经济观察报》就做了评论——“三马”联手卖的不只是保险，他们各执利器，将率先进入一个网络金融时代。这一事件被《中国保险报》和中保网评为2012年中国保险业十大新闻之一。
有业内专家分析，创新是抢占市场先机的基础，众安在线的经营思路可圈可点，但究竟会采取什么具体的操作模式，还需要探索，一旦成熟，可能会对现有的保险经营营销模式产生重大冲击。
创建互联网金融帝国已是马明哲迫不及待的谋划。他在2013年新春所做的题为“科技，引领平安综合金融”的新年致辞，就在警醒着平安同仁。他认为平安未来最大的竞争对手不是传统金融企业，而是现代科技企业。他认为，以移动互联网、大数据、云计算等为代表的现代科技正在迅猛发展，正在逐步改良甚至完全重塑传统金融的经营模式。马明哲预测，未来的金融机构会发生很大变化，趋势是小型化、社区化、智能化和多元化；并且大概十年内，约60%的信用卡和现金业务被取消；二十年内，大部分中小金融机构的前台和后台被取消。
任汇川也表示，平安必须从现代新科技的角度出发，考虑传统业务的新商业模式和增长模式，这也是平安取得新一轮爆炸性增长，全面赶超国内金融业主要竞争对手的大好机会。
“三马”合作的众安在线财险公司，标志着马明哲发力互联网的步伐正在提速。
2013年，中国平安围绕用户的“医、食、住、行、玩”生活圈，全面布局互联网金融业务，推动落实门户战略。陆家嘴金融资产交所市场制定了清晰的发展战略，业务模式逐步成熟；以打造开放的通用积分平台为使命的平安万里通注册用户量已达4500万；平安好车网正式营业；面向平安员工全方位办公需求的移动智能办公平台“天下通”正式亮相；这一年，平安通过收购启动支付业务，致力于建成以小额电子银行为核心模式的移动互联金融服务平台。
尽管互联网金融对平安集团的利润贡献尚且有限，但其潜力不可低估。实际上，通过互联网金融寻找新的增长引擎，在平安集团内部被称为“一场自我革命”。
结语
平安走过25年了，带领平安一路走来的马明哲总结道：这25年，每5年为一个阶段。第一个5年，是我们摸爬滚打的阶段。后四个“5年”中，每5年我们探索一件事、完成一件事，兢兢业业、脚踏实地。
很庆幸，《中国保险报》的20年正好与平安后四个“5年”相重合，亲见了平安每5年探索一件事、完成一件事的精彩画面，并为这些画面留下了“字幕”：
我们记录了平安进入个人寿险领域，保险业务快速发展，并在外资股东的帮助下，确立一个要用十年、数十年甚至上百年来追求的战略目标和规划——建成中国人自己的、国际领先的综合金融服务集团的主要过程；
我们记录了平安国际化管理水平大幅提升，正式走上探索、建立综合金融模式的道路，在信托、证券等金融业务初具规模的基础上，建设一个既符合国际标准又适应国情的综合金融集团控股架构与模式的主要举措；
我们记录了平安综合金融架构、组织体制、公司治理、管理机制、运营平台不断完善，业务范围涵盖寿险、产险、养老保险、健康保险、资产管理、信托、银行、证券、基金等全面金融领域，初步形成了“保险、银行、投资”三大支柱的业务发展架构的突出成果；
我们记录了平安顺利完成对原深发展银行的收购及与平安银行的整合，展开综合金融实践，以综合金融促进集团业务稳健快速发展，锻造平安未来持续、快速、稳健发展的核心竞争力的宏大场面。
我们记录了平安在“科技引领综合金融”的新的发展战略指引下，围绕人们生活需求，建立“医、食、住、行、玩”的门户和平台，促进互联网技术与传统金融的结合，多方面培育非传统金融创新业务模式的新征程。
与平安共同走过，对平安感触最深的就是一句话——“在竞争中求生存，在创新中求发展”，这也是平安作为创新符号的深刻内涵。
如今的平安已达成了自己最初的三个目标：一是保持业务持续快速增长，建成市值位居全球金融业前二十、保险业第三位的大型综合金融集团；二是建立了一整套符合现代企业制度，以及充满生机和活力的体制、机制和文化；三是建立了较为完善的综合金融架构和可持续增长平台，走出了一条以“国际化标准、本土化优势”为特色的综合金融发展道路。
平安和《中国保险报》新的5年、新的10年一同开启了——“共同走过”是一种幸运，更是一种挑战。
1988年4月15日，平安保险公司承保了第一笔业务，保户是深圳特区招商局蛇口工业区房地产公司。
1988年5月27日上午，平安保险公司在深圳特区招商局蛇口工业区招商路北六栋举行开业典礼。这一天被定为“平安司庆日”。
1994年上海分公司北支公司开业仪式。
2004年，中国平安H股在香港上市。
2004年香港上市。
2007年3月1日中国平安在上海A股上市。
平安银行更名。
与麦肯锡合作。
汇丰入股。