2007年刚过，中国大地保险财务报表上又出现了让业界震撼的一组数据：截至去年年底，该公司保费收入一举突破百亿元大关，达到100.7亿元，同比增长58.3%，财险市场排位已稳居第五。这就意味着，大地保险已经跨入大公司行列，成为实打实的 “第二集团的领跑者”。

大地保险的财务数据还显示，２００７年该公司的车险占比已经从2004年的83％下降到了76％，保单年度精算终极赔付率从2004年的69％下降到了60％。同时，按照新会计准则核算，再保后按精算计提未决赔款准备金占完整年度自留保费比例达到34％的情况下，利润仍保持大幅增长。此外，2007年保单年度精算赔付率较2006年保单只是略有下降，但综合费用率却直降了30个百分点。

成立四年来，从15亿、38亿到63亿再到100亿，大地保险保费收入的快速飙升已经成为业界的一道独特 “风景线”。2004年被业界称为“黑马”，2006年则出现了所谓的“大地现象”。那么，在相同的市场和环境下，大地保险凭什么在短短的四年时间，就能一举跨入大公司的行列呢？

基本战略功不可没

大地保险成立于保险业快速发展的启动期，作为中再集团参与直保市场的一枚重要棋子，能够在群雄并起的竞争中重塑市场格局，其“总成本领先、差异化发展”的基本战略可谓说功不可没。

据大地保险浙江分公司总经理金志坚介绍，作为一家新创立的公司，创新意识相对较强、人员精干、没有历史包袱，这些比较优势可以让大地保险在保险市场出现“三高一低”、竞争成本日益增长的情况下眼睛向内，通过深化管理、全面挖潜，不断降低总体成本水平，在市场竞争中抢占先机。

“总成本领先的概念已经深入到我们每个人的心里，大家都学会了算投入、费用和赔付这三笔帐。”大地保险温州中心支公司总经理黄广兴说，“像如业务怎么发展、该设多少机构和网点、该聘用多少人员，都做到心中有数，力争用最小的成本做最大的事情”。

机构设立少不了要往里面砸钱，但大地保险却打破常规，以成本最低、速度最快的营销服务部形式直接切入市场。在分公司的筹建上，总公司将人数控制在4-5人，筹建投入不超过200万元，筹建时间限定为两个月。

在费用管理上，总成本控制更是效果明显。该公司建立了动态的费用管理模式，淡化费用指标，引导基层机构精打细算，勤俭办事，把有限经费用到刀刃上。同时，通过加强管理提高理赔效率，降低赔付率，从而在总成本内提高费用比例。

“差异化管理就是要实现管理上的精细化”。据该公司战略发展部有关人士介绍，2005年以来，大地保险根据分支机构的市场环境、经营状况，以及对所辖机构的管控能力等情况，实施了“扶优扶强”、“振兴工程”、“中部崛起”、“中心支公司卓越俱乐部”等一系列措施，提高机构产能，促进机构平衡发展。2006年仅有浙江分公司保费规模突破3亿元，保费收入超过5000万元中心支公司也只有3家，2007年，保费规模超过4亿元的分公司就有10家，浙江、山东分公司保费规模超过6亿元。中心支公司保费规模合计达到74.8亿，保费贡献度为74.5%，其中，浙江金华、河北唐山、浙江温州、吉林营业部、江苏苏州、内蒙鄂尔多斯保费的规模超过1亿元。

谈及四年来的创业体会，大地保险总裁蒋明表示，除了总成本领先和差异化发展的基本战略之外，艰苦奋斗的创业精神、用心经营的工作作风和坚持面向基层，都将是大地保险今后必须始终坚持的经验财富。

“高速路”与“服务区”

要保持业务的持续快速发展，渠道和网络非常关键。为此，大地保险把渠道建成了业务发展的“高速路”，把网络建成了高速路上的 “服务区”。

据介绍，自从成立以来，该公司就把渠道建设和维护纳入到创新管理，专门制定了奖励办法，积极支持销售模式创新，以建立具有比较成本优势的新渠道。2005年，针对“飞单现象”，该公司对“黄牛团队”进行了清理，并加强和改进了代理业务的归口管理。2006年，开辟了包括电话营销、短信销售、直邮、小区营销等新型直销渠道，全力巩固和发展车险目标客户，开拓新市场和新业务。2007年，该公司又成立了业务渠道创新领导小组，重点就业务渠道创新、增强公司可持续发展能力进行可行性研究。目前，该公司的电话销售已获得保监会的批文，个人营销建设工作也已启动，车险俱乐部建设则正在推进当中。

业务发展的同时，相应的服务措施必须跟上。据介绍，四年来大地保险的服务网络建设快速推进，2005年新设分公司7家、中心支公司68家；2006年机构总数达1100家，网络遍布除西藏、青海之外的全国各地；2007年机构总数已经超过1600家。去年，该公司还推出了车险全国通赔和赔案在线查询，打开了车险理赔管理的“黑匣子”成为业界第一家为客户提供即时赔案查询服务的保险公司。

拧紧“安全阀”

2005年，大地保险就提出了校正公司发展方向的“风险管控线”，全面建立了动态实时监测和预警体系，在第一个完整经营年度就引入1/365法提取未到期责任准备金，并对财务负责人员实行派驻制和异地交流制。

2006年，针对财险业的“三年怪圈”现象，该公司加强了对关键岗位的管理，建立了《经营责任人的问责制度》，积极探索经营班子成员分管工作的垂直化考核。在10家分公司设立稽核审计部，在11家分公司设立稽核审计岗，并对财务人员设置了三条“警戒线”，对搞账外经营、财务担保、虚做到款确认等触动“高压线”的人员，予以严厉的处罚。

2007年，大地保险又率先应用精算数据监测经营结果，使得业务和财务适时动态监控体系日臻完善。同时，继续加强对“三条禁令”执行情况的现场检查和应收保费、赔案质量的专项审计，及时发现了问题，查处了违规，有效化解了经营风险。

正是因为“安全阀”常拧，保证了大地保险的快速健康发展。去年，在接受国家审计署长达两个多月的全面审计后，该公司得到了良好的评价。

登高才能望远

“100亿只是一个新的起点。” 蒋明表示，大地保险目前正处在一个谋求由新公司向大公司、强公司跨越转型的关键时期，因此，必须把眼光放得更长远。只有把增强可持续发展能力作为根本目标，以国内外优秀大公司为标杆，练就与大公司相匹配的“内力”，才能把大地保险的发展提升到一个更高层级。

据他介绍，今年是大地保险的“服务质量年”，重点将是五个方面的服务工作。一是在上半年把车险通赔和赔案在线查询特色服务延伸到县级机构。二是抓紧全国客户服务后援中心建设，为公司业务发展和市场开拓提供持续支持。三是进一步改进和完善95590功能，优化运行流程，细化节点管理，以提高运行和服务效率。四是加强客户服务质量与效率的目标考核，强化服务责任，以确保各项服务举措落到实处。五是制定统一规范的客户服务标准，通过服务体系化建设，打造大地保险的市场竞争优势。