我国保险市场自上个世纪80年代全面恢复以来，在近三十年的发展过程中，尤其是在中国保监会成立之后的10年时间里，非寿险得到了快速发展，已经初步实现了市场化的进程。其基本特征有：一是保险公司从中国人民保险公司的独家经营，到已经具有各种组织类型和资本结构的保险公司40多家，保险分支机构2万家，还出现了农业、汽车和责任保险的专业公司，从组织形式上看，除了股份公司外，还出现了相互制公司；二是保险市场初步形成，除了保险公司之外，再保险公司、保险经纪公司、专业保险代理公司，兼业保险代理机构、保险公估公司等机构的出现与发展，使得市场体系和功能逐步完善；三是保险市场的对外开放程度日益加深，自从1992年美亚公司的进入，目前，我国非寿险公司中外资公司的占比已经达到了近40%，成为了市场的重要力量。同时，通过再保险和股权投资的方式，进一步推动我国非寿险市场的国际化进程；四是保险监管体系日趋完善，1998年中国保监会的成立，标志着我国保险监管进入了一个新的阶段，尤其是在发展理论和制度建设方面，为我国保险业的发展奠定了良好和坚实的基础；五是保险业务得到了迅速的发展，业务总量从初期1990年的107亿，发展到了2006年的1509亿，保险产品数以千计，为社会提供了数十万亿的保障，在稳定社会中发挥着越来越重要的作用。

 

虽然，经过了十几年的努力，我国非寿险取得了可喜的成绩，市场体系已经初步建立，业务规模实现了跨越式的发展，初步具备了服务社会的能力。但我们必须清醒地认识到：我国非寿险业仍然处于发展的初级阶段，基础性和制度性矛盾依然突出。在发展的过程中仍然存在许多问题，从社会的角度看是诚信问题，是服务水平和能力问题，是保险和风险意识问题；从行业的角度看是非理性和不规范问题，是效率问题，是队伍建设问题，是公司治理问题；但在这些现象的背后则是吴定富主席总结的“四个不成熟”问题，即保险经营主体不成熟，保险消费者不成熟，保险监管机构不成熟，保险市场不成熟。而这四个不成熟不是孤立存在的，而是一个体系，即一个“不成熟体系”，他们相互影响，相互制约，因此，解决这个问题，需要系统思维，需要综合治理，需要协调推进，更需要共同努力。

在这些不成熟中，保险经营主体不成熟是主要矛盾，因此，需要予以更多的关注。导致保险经营主体不成熟现象产生的原因是多方面的，有历史的，有现实的；有社会的，也有业内的；有管理方面、技术方面的，更有经营理念方面的；但在这些原因中最重要的是经营理念和公司治理问题，也就是回答和实践：为什么发展和靠什么发展的问题。

 

研究表明：我国非寿险市场存在巨大的空间。从定性分析的角度看，首先，我国经济将在未来相当长的一个时期内，处于经济快速增长阶段，经济的增长为非寿险的发展提供了机会和基础；其次，国家确定科学发展观和建设和谐社会的目标，而保险的性质决定了它能够在和谐社会建设过程中发挥更大的作用，保险在服务和谐社会建设过程中，也成就了自我；三是，在政府职能转变的过程中，腾出了巨大的社会风险管理的空间，保险行业的特点决定了其是最佳的接替者。从定量分析的角度看，2006年GDP总值为210871亿，按照一般中等发达国家保险深度为4%计算，保费规模应当为8435亿，而2006年实际保费收入为5641亿，所以，市场潜力为2794亿。另一种计算方式，我们可以得到相似的结论：2007年居民储蓄余额为173700亿，按照保险费按4%的占比计算，则保费规模应当为6948亿，市场潜力则为1307亿。此外，按照我国制定的保险业“十一五规划”，到2010年非寿险的规模为3000亿，即在2006年的基础上翻一番。

我国非寿险不仅存在巨大的发展空间，同时，也存在的巨大的盈利空间。一是销售成本方面存在巨大的空间，目前，我国非寿险的销售成本仍然存在虚高的现象，尤其是少数中介机构，利用市场势力，抬高了成本，其中航意险就是一个典型的例子；二是赔付成本方面，各种超额赔付和保险欺诈已经成为了保险行业经营的毒瘤，特别是保险欺诈问题，近年来大有愈演愈烈的态势。三是管理成本方面，由于保险公司的管理效率等方面的问题，我国非寿险行业的管理成本存在一定的“超标”问题。这些现象的存在，既是制约发展的严峻挑战，更是激励发展的空间和机遇。

 

在当前以及今后一个时期内，我国非寿险市场的一些基本矛盾依然突出，具体表现为：一是由于市场供给的加大，导致了竞争的不断加剧，行业的整体盈利水平进一步下降，甚至在局部地区和时期出现亏损现象，但这种状况不仅没有导致主体和资本的退出，相反，却仍然有大量新主体和资本的进入，供需表面矛盾将更加突出；二是主体的增加，竞争的加剧，导致保险公司，特别是基层机构感到业务发展压力大，盈利难，而社会和消费者却对保险的供给和服务均感到不满意，觉得买保险，特别是买到自己满意的保险难，而理赔就更难，因此，买保险难与卖保险难的同时存在，保险的局部竞争过渡与全面供给不足，以及保险诚信等问题依然十分突出；三是规模与效益问题、规范经营问题，仍然是困扰行业长期、健康发展的瓶颈问题。一些管理者，特别是基层的管理者仍然是困顿于：要规模，还是要效益；要不要规范经营；能不能规范发展这些问题，仍然是用传统的思维方式，简单和静态地去思考和回答这些问题。

我国非寿险行业存在的问题，与时代的发展，社会的进步，消费者的需求显然是存在差距的，这种既是压力，更是动力，它将引发和推动我国非寿险业的变革与转型。这种变革与转型的动力，一是来自新力量，这些新主体和资本总是“有备而来”的，他们看到了行业存在的问题，更看到了发展的机会与空间，最重要的是他们带来了新的观念和技术，带来了解决问题方案。二是源于改革的力量，在新力量“咄咄逼人”的态势下，市场的老主体是不会等闲视之，更不能墨守成规，他们只有一个选择：更新观念，改革创新，脱胎换骨，凤凰陧盘。在这种新老力量的相互作用和角逐的推动下，就成就了我国非寿险的转型，实现了从初级阶段向经营管理现代化的转变。在这个转变过程中，核心问题是发展模式与盈利模式问题，问题的解决以及过程就形成了战略转型的拐点。

 

转型的关键是解决好发展模式与盈利模式问题，同时，处理好二者的关系。一个企业要解决好发展问题本不容易，要解决好盈利问题就更不容易，而要同时解决好发展与盈利两个问题则是一个巨大的挑战。因此，转型不可能一蹴而就，在这个阶段和过程中，各种矛盾交错复杂，而权衡与解决这些矛盾，就需要坚实的理论，坚强的理念和坚定的信心。因此，如何把握好根本，就成为成功实现转型的关键。

我认为这个根本就是十个字：客户是基础，价值是灵魂。或者是：未来 = 客户 + 价值。首先，是客户问题。许多保险公司均把“以客户为中心”作为企业经营的宗旨，我们似乎也可以从企业经营活动的外表形式上看到这种宗旨体现，但如何把客户问题，从一句口号，一件形式外衣，过渡到一种思维方式，甚至是企业的DNA则是一个艰苦，甚至是一个痛苦的过程，绝非易事，对于服务行业的管理而言，最不为人知的一个真理就是：在一个行业呆的时间越久，你就越不可能了解客户真正需要什么？所以，我们在企业的经营管理过程中，经常容易犯的一个错误是“只见树木，不见森林”，我们经常忙于内部管理方面的细节工作，却忘了企业存在的根本，忘了企业发展的前提，那就是客户。殊不知，客户才是根本，客户问题解决好了，发展的问题就迎刃而解了。其次，是价值问题。价值经营是解决盈利模式的钥匙。客户经济时代的一个重要的标志就是从客户关系管理（CRM）到客户价值管理（CVM）的演变。传统的思路是客户关系管理，这种思路的基础是价值转移，就是企业作为客户价值的代理人，帮助客户进行简单的价值管理，并不强调价值的创造，仅仅是价值的转移。但对于客户经济时代而言，仅仅是客户关系的管理，仅仅是一种价值的转移是远远不够的，客户时代的特征是企业对于客户的竞争越来越激烈，因此，保险行业必须考虑如何使自己能够更有理由和机会保留和赢得客户。我认为站在产业链的高度，运用价值经营的理念，探索与创新发展与盈利模式，实现行业的战略转型将是唯一的出路。

 

在我国非寿险的发展过程中，发展与盈利始终是困扰行业的基本矛盾和问题，而解决这个问题的关键是解决模式问题。目前，在我国非寿险发展过程中，一方面我们感到业务发展的困难大，另一方面是社会有越来越多的保险需求没有满足；一方面是我们感到实现盈利的压力大，另一方面是经营过程中的各种“跑、冒、滴、漏”现象严重。而解决这些问题的途径和手段，我认为不外乎两个字：“精”和“新”。所谓“精”，是指精细化的经营管理，针对的是现在的粗放式的经营管理模式，通过做精，做细，向管理要效益；所谓“新”，是指创新发展和盈利模式，针对的是传统和保守的旧模式。通过产品创新、服务创新、渠道创新、管理创新和技术创新，实现产业的升级。而在行业的新老力量实践“精”和“新”的过程中，就推动并实现了行业的转型。

 

在我国非寿险的转型过程中，IT需要回答的问题是：IT是什么？IT能够做什么？IT应当怎么做？一个基本结论是在实践“客户是基础，价值是灵魂”的宗旨过程中，在实现精细化管理和创新经营的过程中，IT是基础，是关键。在未来我国非寿险的发展过程中，IT将不再是一个配角，而是主角之一，它将扮演，并发挥着越来越重要和决定性的作用。从战略的角度看，未来企业之间的竞争，在一定程度上是IT的竞争。因此，从某种意义上讲这种竞争是“成也IT，败也IT”。同时，IT在成就别人，成就行业转型的同时，也成就了自我，实现自我的转型与升级。

但这种能力和作用不是自然形成的，是需要在转型的大背景下，对IT进行再认识和再定位，需要将IT与业务进行创造性的融合，形成聚变效用。传统的观点认为IT是技术，是辅助，是保障，但在转型的过程中，IT是企业转型战略的重要内容和组成，二者的关系类似于骨骼与肌体的关系，转型（肌体）的顺利完成有赖于IT（骨骼）的支撑，离开了IT（骨骼）的支撑，转型（肌体）是难以顺利实现的。

在转型过程中，无论是精细化的管理，还是创新经营，均离不开IT的支持和保证，同时，通过对IT的创造性开发与应用，能够实现经营管理模式的再造和创新，变不可能为现实，这不仅能够为企业创造价值，赢得客户，更重要的是能够在未来的竞争中形成一种核心优势，这种全新的优势已经不再是传统意义上经营管理的优势，而是融入大量IT元素的混合优势，是难以复制的独特优势，谁拥有，或者是先拥有这种优势，谁就能够应对，或者是更从容地应对转型带来的种种挑战，成为最终的赢家。

首先，是对IT的再认识问题，就是要回答：IT是什么？也许大多数人都不认为这是一个问题，但当我们走近这个问题，我们不难发现随着科学技术的发展，IT无论是内涵，还是外延均发生了巨大的变化，而且这种变化可以说是突飞猛进，日新月异的。如果我们再把IT放到企业经营管理，放到行业发展的大环境下看这个问题，我们更能发现，IT的发展已经不再是2.0版与2.1版之间的关系，IT的作用和影响也已经不再是一种技术支持和实现方式，它已经在改变格局，改变规则，甚至改变生活和社会，因此，它的作用和影响将是革命性的，是难以估量的。这一点，我们从网络技术的发展就不难得到印证，网络技术最初仅仅是一种技术，但现在它已经发展成为了一种生活方式，一种社会形态，它正在改变，甚至颠覆传统，与此同时，它给了我们无限的想象空间和创新机会，它使我们的生活变得更加便捷，更加美好。

对于大多数管理者而言，也许不需要去直接回答IT什么这个问题，更不需要了解和掌握技术发展的本身。他们不需要了解处理速度问题、架构问题，不需要知道什么是网格技术，但他们必须清楚地认识到在现在和未来IT将改变，甚至颠覆传统，包括传统的技术，管理模式，乃至观念。因此，企业要想在未来的竞争中赢得主动，就必须将IT融入企业的战略，并将其作为战略的重要内容和组成，使其成为企业创新与发展的重要引擎。

在我国非寿险的转型过程中，一个重要特征是各种矛盾交错复杂，它们之间相互影响，相互制衡，如：规模与效益问题，规范与发展问题，客户与价值问题；精细化与创新问题等。从表象上看，这些问题都是业务问题，但实质却不是单纯的业务问题。更重要的是这些问题是难以通过传统的业务方法和技术加以解决。一个重要途径是通过IT与业务的融合，创造性地解决这些问题，同时，形成一种新的能力和优势。

在这个过程中，IT与业务的融合是解决问题的关键。具体讲就是解决好“IT的业务化”与“业务的IT化”问题。就从目前行业的情况而言，“业务的IT化”是重要矛盾，是解决问题的关键。首先，我们不能孤立地思考业务，或者IT问题，既不能就IT论IT，更不能把业务解决与IT解决割裂开来。而应当在转型的大背景下来思考问题，确保IT与业务的相互关系不是一种简单的“嵌入”关系，而是一种在架构和流程上有机融合的关系。其次，IT不应当是仅仅被动地解决转型过程中的各种困难和问题，而应当积极主动地参与到转型中，发挥自身的特点和优势，积极探索通过IT的创新，引导和推动业务发展和经营模式的创新。第三，IT与业务的融合需要一个与之相适应的文化和环境，文化的意义在于达成统一的认识，认识统一了，这种融合的推动与实现才有保证。

 

在非寿险转型的过程中，无论是实现精细化的管理，还是为客户创造价值，其重要的立脚点是提高效率，而IT绩效是企业效率的重要标志和组成。为此，应特别关注IT成本和绩效问题，因为，在转型过程中，如果这个问题解决不好，那么，IT不仅不能为动力和优势，还可能成为阻力和包袱，甚至可能成为致命伤。因为，IT投资往往具有金额大，刚性强，建设周期长，可逆性差等特点。

要解决IT效率问题，关键是解决观念问题，因为，在企业的IT建设过程中，人们更多地关注投入问题，却很少关注和研究效率问题，更重要的是在IT建设方面存在着许多模糊，甚至是错误的观念和认识。解决这些问题,一是树立成本意识。IT绩效问题存在的根本原因是缺乏，或者是缺乏正确的IT绩效意识。往往是只要能解决问题，就不惜成本，或者是盲目地贪大求洋，其实，就大多数情况而言，没有技术解决不了的问题，关键是解决问题的成本。所以，我们在回答：“能不能”之前，要先回答“值不值”问题。管理者要做的更多的是基于效率的一种选择，即解决方案的选择。二是导入需求管理理念。需求不清晰，不明确是制约效率的又一重要因素。需求不明确问题的背后“业务IT化”问题，只有学会用IT的眼光去看业务问题，去思考解决方案，才能够获得最佳效果。同时，需求管理的另外一个重要功用就是：让需求方能够有机会审视成本问题，思考和回答“值不值”问题。三是发扬创新精神。在解决转型过程中的各种矛盾和问题时，要注意创新解决方案，而不是墨守成规，用传统的思路和方法解决问题；同时，要注意在解决过程中的创新，通过解决存在的矛盾和问题，创新模式，实现流程再造，形成新优势。